交行信用卡中心：“混血儿”的市场经

     交通银行太平洋信用卡中心头上有两张标签。第一张，这已是目前国内硕果仅存的中外资银行联姻着的卡部门，这个“混血儿”是如何生存至今、两种血液不排异的？第二张，这是交行这轮事业部改革中，行内部公认的事业部“样版”，这个“样版”又是如何炼成的？

 

    对此，卡中心副首席执行官徐瀚接受了《第一财经日报》记者专访，聊一聊这个“混血儿”的成长史和市场经。

 

    又洋又土的卡中心？

 

    如果问徐瀚，卡中心算不算“又洋又土”？徐瀚会露出不置可否的表情。从卡中心成立第一天就“带队”的他，更倾向于表达成，卡中心经历了不同文化的碰撞，之后形成自体文化，而且还能转换成生产力。

 

    这个卡中心是交行和汇丰合作在10年前成立的。开业之初，“不同肤色的人聚在一起，来自香港的、加拿大的、新加坡的、印度的员工，操着不同口音的英语开会，开着开着理念不合甚至会把东西摔了开始争执”。

 

    高大上的中国银行业引入外资战略合作伙伴背后，文化冲突曾经真实存在。

 

    徐瀚回忆到，卡中心开业不久后，当时的汇丰亚太区一把手来考察工作，时任的卡中心办公室主任想着老外爱喝咖啡，就特意张罗了咖啡取代一般待客饮用的茶水。“在中国人的理解里，咖啡可不就是雀巢或麦斯威尔，要么大袋的、要么小袋的，哪里知道还有其他。”徐瀚笑道。

 

    谁知这一善意的张罗反而让卡中心首席执行官Ron Logan觉得丢了面子，因为在西方文化里，对尊贵客人使用袋装咖啡实在失礼。而为了消除Ron Logan的这一心结，徐瀚事后特意请Ron Logan去茶馆喝茶。Ron Logan点了绿茶，服务员问他要哪种绿茶，当这名已算是中国通的老外突然一头雾水并不知原来绿茶还有这么多分类后，一种不同文化间的误解便不言自消。

 

    “先要理解，再要尊重，最后要会借鉴使用对方的文化长处创造价值。”徐瀚说了在卡中心中西“联姻”10年的结婚感言。

 

    交行借鉴了汇丰什么？“卡中心筹建时，我们对卡业务的理解水平还是‘小学生’，有大致概念却并不知具体这么做，汇丰来了以后，直接给了我们‘大学课本’。”徐瀚说，比如汇丰的风控经验就和国内银行当时的思路不同，内资银行普遍概念里，风险都是越小越好，但汇丰的理念是追求“风险调整后的收益最大化”，即找一个风险与收益的平衡点。

 

    同样的后来被证明正确的先进理念，还包括舍得加码市场活动的投资、注重培养一个持久的营销品牌等。

 

    现在的卡中心到底是洋还是土？答案恐怕是——卡中心不土。以开会为例，中资金融机构普遍的流程是会后形成会议纪要，其中的重要内容是会议精神；而在卡中心并无会议纪要，会上大家讨论怎么干，会后形成“Action List”(工作清单)，内容是：谁、在什么时间结点前、做什么、做到什么程度。等到第二次开会，就把清单拿出来，发言就说什么还没做，遇到什么困难做不了，能否解决。

 

    卡中心不洋。当外企流行Email Work(邮件工作)，徐瀚却不希望卡中心也如此。“有什么事要沟通，在一个办公室里就走过去说，不在就打电话说。”

 

    人财事权 市场化脑袋

 

    “你什么时候有人事部了、有财务部了，就算离成功不远了。”徐瀚这样打趣。上半年，卡中心的税前利润占总行总利润的近9%，这个贡献度比交行绝大多数省、市分行都高。在其背后，徐瀚表示，作为一个利润中心(事业部)，卡中心有独立的人、财、事权是基础。

 

    事实上，卡中心的“独立”有其历史原因，在与汇丰合作筹设组织时，两行最初的打算是建一个公司，但由于银行设公司需要特批，法律上至今有壁垒，因此才有了卡中心，而其运作一直“像是一个没有牌照的公司，”徐瀚说。

 

    用人方面，卡中心在摸石头过河阶段，曾经尝试过依靠分行强大客群覆盖面进行销售推动，也尝试靠分行人力资源搞直销，但两者均未带来业务的突破式增长。由于贷记卡绩效考核的账最初算在卡中心头上，事业部传统的条与块张力始终存在，直到总行对分行发售信用卡进行回佣“双边记价”(算分行的实帐、卡中心的虚账)，才让事业部的条块张力得到润滑。

 

    《第一财经日报》记者采访过多家有事业部或总行利润中心架构的银行，遇到的情况大同小异。在旧有“总-分-支”板块化管理机制下，人、财、事权趋向在分行层面集中，总行事业部的纵向管理力量往往难以插入原有的板块化管理机体，大多数银行采用的环节办法都是双边计价。

 

    在这点上，交行的卡中心真正迈出的突破性步伐是自己招募直销团队，亦即用人权独立。和银行用人相异，在卡中心，没有人有“铁饭碗”的保障，直销团队收入全靠业绩说话，“干得好一个月拿3、4万，干不好一个月一千多。”徐瀚说，交行领先业内开创的直接招聘直销模式，“逼”出了销售的突破。

 

    不止于直销团队，渐渐的，“干部能上能下、人员能进能出、工资能高能低”，成为了在整个卡中心市场化用人的铁律。“市场化下的人事部门，是一个为企业采购人力资源的部门，而不是一个权力机构。”徐瀚说。

 

    至于什么是市场化定价？“工资不是根据他是处长还是科长来定，而是他的能力若值一万月薪，现在他来求我找工作，就给他八千，我来求他加盟，就给他一万二。”

 

    除了行政，卡中心经营核算也都与交行总行相对独立，完全抛向市场。其中最具代表性的例子是，卡中心从总行拆借资金用于放贷，都是按照市场价定价给付的，甚至都不是按照行内FTP定价。

 

    “有独立的人财事权对成为一个好的事业部而言，是必要非充分条件。”徐瀚总结道，更重要的是，在经营中要有市场化的脑袋。

 

    经营择路：纳入消费信贷

 

    怎样博市场？精细化管理和不断自我否定是徐瀚所津津乐道的卡中心特质。

 

    徐瀚说，对于卡业务，很重要的能力是把每个客户的帐“算到角、分”。“把每人每个月的用卡贡献度算出来，就知道哪张卡利润为正、正多少，哪张为负、负多少，就知道怎样把客户分几百个群体进行精确化营销。”

 

    在此基础之上，“卡中心最大的本事就是不停自我否定，不停创新。”徐瀚打比方，别的银行现在还有发卡靠分行的，交行已经发卡从线下到线上，靠手机、网络等互联网技术发卡。

 

    不过，并非所有看似赚钱的事情，交行卡中心都想尝试。对于此前一些银行信用卡业务中出现了不少个人经营性贷款，徐瀚表示不会跟风。在他看来，信用卡风控的基础原理是大数法则，适用于消费借贷不适用于经营借贷，如果用信用卡作为载体发放个人经营性贷款，则需要配套相应的授信管理和风控工具，这不是卡中心所能覆盖。

 

    可是，恰恰是不少其它银行混在个贷业务部门或独立抛向市场成立合资公司的“消费信贷”，却成了交行卡中心篮子里的菜。本报从卡中心获悉，今年年初，交行消费金融中心已经悄然挂牌，且与卡中心实行“一套人马两块牌子”。

 

    “借信用的客户基础、风控、营运后台来发展消费金融，是成本最低、发展最快的一条路子，而且风控体系吻合。”徐瀚说，卡贷合一，是卡中心未来的发展点。

　　截止6月末，交行信用卡在册卡量(含准贷记卡)达3,339万张，较年初净增319万张；上半年累计消费额达人民币5,155亿元，同比增长47.50%。